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Die Coaches

Personalentwicklung unterstützen

Mitarbeitende im Sinne der Unternehmensziele entwickeln, Potenzialträger*innen binden und die Kompetenzentwicklung in den Teams zu fördern, sind wichtige Herausforderungen für die meisten Unternehmen. Diese Aufgabe zu bewältigen ist nicht (nur) Aufgabe der einzelnen Führungskraft, sondern bedarf der personalstrategischen Ausrichtung im Unternehmens. Verbunden sind damit Fragen von der Einstellung von Mitarbeitenden, Anwendung von Instrumenten zur Kompetenzdiagnostik, und die Lern-, Führungs- und Veränderungskultur des Unternehmens. Wenn Sie Ihr Personal zum Nutzen des Unternehmens weiterentwickeln möchten, müssen Sie auch wissen, ob sich Mitarbeiter*innen über- oder unterfordert fühlen, was ihre Ressourcen sind und wie ihre persönlichen Vorstellungen aussehen.

Ziele und Nutzen:

In einer differenzierten Beratung erfahren Sie als Geschäftsführung, Führungskraft oder Personalverantwortliche*r, warum alles viel einfacher wird, wenn Unternehmen sich für eine konkrete Personalentwicklung entscheiden. Sie lernen, wie sie die Potentiale von Mitarbeiter*innen erkennen und im Sinne der Organisation gezielt fördern können. Unter anderem stellen wir Instrumente vor, die Ihnen dabei helfen werden, neue Mitarbeiter*innen zu gewinnen und an die Organisation zu binden.

Mögliche Inhalte:

  • Einsatzmöglichkeiten von Personalanalyse-Instrumenten
  • Differenzierte Potentialananlyse zu konkreten Fragestellungen
  • Performance Analyse von Mitarbeiter*innen
  • Umgang mit Low- und High-Performer
  • Motivierende und klare Zielvereinbarungsgespräche
  • Möglichkeiten und Grenzen struktureller versus individueller Personalentwicklung


Management Development Programme

Mit einem Management Development Programm stellen Sie die Arbeit Ihrer Führungskräfte und damit die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen auf eine neue, fundiertere Basis. Sie sorgen dafür, dass aus Führungsjobs in ihrem Unternehmen Berufe mit Leidenschaft werden.

Jedes Management Development Programm ist einzigartig. Die Regionalleiter*innen eines Pharmaunternehmens haben bei der Führung ihrer Außendienstmitarbeiter*innen andere Schwerpunkte als ein*e Teamleiter*in in der Lagerlogistik oder eine Stationsleitung im Pflegebereich. Die Geschäftsführung und die Vorstandsmitglieder eines Technologie-Unternehmens sind mit anderen Problemen konfrontiert als Teamkoordinatoren, die in sozialen Einrichtungen einen hohen Anteil an operativen Arbeiten durchführen.

Kommen Sie mit uns ins Gespräch, wir sind neugierig auf Ihre Wünsche und Bedürfnisse! Wir bearbeiten mit Ihnen individuell zugeschnitten die Führungsthemen, die Sie für sich und Ihr Unternehmen als wichtig betrachten. Als Ihre Berater begleiten wir Sie stets wohlwollend kritisch und konstruktiv.

Beispiele aus unserer Praxis:

Ein mittelständisches Logistikunternehmen mit über 2000 Mitarbeiter*innen möchte mehr Mitarbeiter*innen in Führungsposition aus den eigenen Reihen entwickeln, weil es auf dem freien Markt kaum geeignete Führungskräfte gibt.

Der Kunde: Ein mittelständisches Logistikunternehmen mit über 2000 Mitarbeiter*innen

Das Ziel: mehr Mitarbeiter*innen in Führungsposition aus den eigenen Reihen entwickeln, weil es auf dem freien Markt kaum geeignete Führungskräfte gibt

Das Vorgehen:

  • Entwickeln von Führungsleitlinien
  • Definition der notwendigen Kompetenzen
  • Auswahlverfahren
  • erste Durchführung eines Fortbildungsprogramms für die neuen Führungskräfte
  • Analyse und Korrekturen für künftige Programme

Aus den neuen Führungsleitlinien wurde abgeleitet, was künftige Führungskräfte leisten sollten. Die vorhandenen Kompetenzen der ausgewählten Mitarbeiter*innen wurden in einem Potential-Assessment-Center von internen und externen Beobachter*innen analysiert. Daraufhin entwickelten wir ein Programm, das auf den Kompetenzen aufbaute und innerhalb von 18 Monaten die Teilnehmer*innen Schritt für Schritt an ihre neue Aufgabe heranführen sollte. Im Vordergrund standen neben der Vermittlung der klassischen Führungsinstrumente die Fähigkeiten der Selbstführung und der inneren Haltung, der Reflexionsfähigkeit, der Steuerung von sozialen Systemen, die Problemlösekompetenz und der Umgang mit Unsicherheiten.

Das Programm:

  • Seminar: Selbstführung
  • Seminar: Grundlagen der Führung
  • Kick off eines eigenverantwortlich gesteuerten Live Projekts der Teilnehmer*innen
  • Seminar Projektmanagement
  • Während der gesamten Zeit: Durchführung des Live Projekts
  • Workshop: Halbzeitbilanz
  • Kaminabend mit der Geschäftsführung
  • Seminar: Führungskommunikation
  • Seminar: Meeting Management
  • Abschlussveranstaltung

Das Ergebnis:

  • Schon während des Programms leiteten einige Teilnehmer*innen Teams. So konnten sie ihre erworbenen Fähigkeiten gleich in der Praxis umsetzen.
  • Bei der Abschlussveranstaltung stellten die Teilnehmer*innen ihr Live Projekt der Geschäftsführung vor.
  • Außerdem wurden Verbesserungsvorschläge für das Management Entwicklungsprogramm präsentiert, da das Programm in einem Abstand von zwei Jahren erneut durchgeführt werden sollte.



Ein kommunaler Konzern mit mehreren Unterbetrieben aus den Bereichen Energie, ÖPNV und Wasserversorgung und über 50 disziplinar verantwortlichen Führungskräften möchte ein einheitliches modernes Führungsverständnis im Unternehmen entwickeln.

Der Kunde: ein kommunaler Konzern mit mehreren Unterbetrieben aus den Bereichen Energie, ÖPNV und Wasserversorgung und über 50 disziplinar verantwortlichen Führungskräften

Das Ziel: ein einheitliches modernes Führungsverständnis im Unternehmen entwickeln

Das Vorgehen:

  • Situationsanalyse
  • Konzept-Erstellung in mehreren Workshops mit den Mitarbeiter*innen der internen Personalentwicklung
  • Auftaktveranstaltung mit allen Führungskräften und dem Vorstand
  • Durchführung des Programms
  • Standortbestimmung der Führungskräfte und Definition des weiteren Entwicklungsbedarfs


Die Führungskräfte wurden in mehrere Gruppen aufgeteilt. Bei der Zusammenstellung der Teams war wichtig, dass die Hierarchieebenen nicht zu weit auseinander lag. Nur so konnten in den Seminaren ähnliche, für die Teilnehmer*innen nachvollziehbare Führungsthemen bearbeitet werden. Da es einige Führungskräfte gab, die von dem Management Entwicklungsprogramm grundsätzlich nicht überzeugt waren, wurde von der Personalentwicklung viel Energie in eine von Transparenz geprägte Kommunikation gesteckt.

Das Programm:

  • Seminar: Führung
  • Kaminabend mit dem Vorstand
  • Seminar: Führungskommunikation und Konfliktmanagement
  • Walkshop (zweistündiges „Seminar im Gehen“) zum Thema Veränderung
  • Seminar: Führung und Change Management
  • Seminar: Selbstführung und Motivation
  • Standortbestimmung jeder Führungskraft
  • Abschlussveranstaltung


Das Ergebnis:

  • Die Ausgangssituation war kompliziert, da viele Führungskräfte den Veränderungen skeptisch gegenüber standen. Es gab starke Vorbehalte gegenüber dem Programm, weil einige Führungskräfte befürchteten, dass die Anforderungen an sie in einem Maß steigen könnten, der Druck ausüben würde. Das konsequente wertschätzende Verhalten des Vorstandes bezüglich der Durchführung des Programms sowie das prozesshafte Arbeiten des Trainerteams erhöhte im Laufe des Programms die Akzeptanz bei den Teilnehmern.
  • Die Moderation von Erfahrungswissen in Kombination mit der Vermittlung von Führungswerkzeugen und -modellen führte letztendlich zu einer Seminarkultur, die es allen Führungskräften ermöglichte, ihre Kompetenzen individuell auszubauen und zu entwickeln.


Ein Seniorenpflegeheim mit über 140 Mitarbeiter*innen möchte durch eine bessere Führungskompetenz der Wohnbereichsleitungen die Mitarbeiter*innenzufriedenheit erhöhen und sich zukunftsfähig aufstellen.

Der Kunde: ein Seniorenpflegeheim mit über 140 Mitarbeiter*innen

Das Ziel: durch eine bessere Führungskompetenz der Wohnbereichsleitungen die Mitarbeiter*innenzufriedenheit erhöhen und sich zukunftsfähig aufstellen

Vorgehen:

Das Management Development Programm sollte über einen Zeitraum von drei Jahren durchgeführt werden. In einem ersten Schritt wurden mit allen Führungskräften im Rahmen einer Klausur Leitsätze formuliert, die als Richtschnur für den Umgang mit MitarbeiterInnen und untereinander dienen sollten. Zudem wurden Trainingsschwerpunkte vereinbart:

  • Führungsaufgaben, Führungrolle und Führungshandeln
  • Mitarbeiter*innengespräche und Kritikgespräche führen
  • Umgang mit Konflikten
  • Ein Team leiten, Teambesprechungen abhalten
  • Über ein Jahr verteilte Trainings in vier zweitägigen Modulen


Bei der nächsten Klausur im zweiten Jahr wurden die Leitsätze und die Trainings evaluiert (u. a. auf der Grundlage einer Mitarbeiter*innenbefragung). Für die Entwicklung des Führungshandelns und zur Stärkung der direkten Führungskräfte wurden folgende Schwerpunkte herausgearbeitet:

  • Die Wohnbereichsleitungen haben pro Quartal einen Gruppencoaching-Tag mit folgenden Inhalten: Erarbeitung von Lösungen für konkrete Führungs-Probleme, Mini-Trainings sowie Koordination in Bezug auf Anforderungen der Heimleitung oder des Qualitätsmanagements.
  • Jede Wohnbereichsleitung kann zwei Einzelcoachings im Jahr vereinbaren – Grundlage dafür sind die vereinbarten Ziele aus den Jahresgesprächen. Bei Bedarf können nach Rücksprache mit der Heimleitung weitere Coachings vereinbart werden.
  • Die Heim- und Pflegedienstleitungen reflektieren quartalsweise mit dem Coach Probleme und Herausforderungen in Bezug auf die Zielstellungen sowie die Weiterentwicklung ihrer Wohnbereichsleitungen.


Die Teilnehmer*innen der Leitungsklausuren entschieden sich im dritten Jahr, dass Coaching als Entwicklungselement für die Führungskräfte beibehalten werden – und künftig bedarfsorientiert sowie in Absprache mit der Pflegedienstleitung stattfinden sollte.

Das Ergebnis:

  • Die Wohnbereichsleitungen füllten ihre Rolle stärker aus und gestalteten sie aktiv. Führungsinstrumente wurden souverän angewandt und das Standing war sowohl in den Teams als auch gegenüber Angehörigen, Kooperationspartner*innen und dem Leitungsteam des Hauses sehr viel besser geworden.
  • Auch die interne Koordination der Wohnbereichsleitungen klappte gut. Beispielsweise wird bei Personalausfällen zunächst versucht, unter den Wohnbereichsleitungen eine Lösung zu finden.
  • Grenzen der eigenen Leitungswirksamkeit wurden früher erkannt, so dass die Heim- und Pflegedienstleitung einfacher eingreifen konnte.
  • Die Fluktuation und die Absenzrate der Mitarbeiter*innen war im Konzernvergleich auf einem niedrigen Niveau.