Change Management – Strategische Prozesse begleiten

Veränderungen sind im Arbeitsalltag eher die Regel als die Ausnahme. Trotzdem verliert man an der Spitze eines kleinen oder mittelständischen Betriebs schnell den Blick dafür. Mögliche Gründe: Man ist zu stark eingebunden ins operative Geschäft und hat kaum Zeit, sich zu fragen, ob das Große, Ganze noch stimmt. Ist der Weg noch der richtige, um die Unternehmensziele zu erreichen? Passt das Team? Gibt es veränderte Rahmenbedingungen? Vielen Entscheidungsträger*innen fehlt zudem das Know-How, das nötig ist, um sich strategisch mit Veränderungen und neuen Anforderungen auseinanderzusetzen.

Wir moderieren Veränderungsprozesse, sind Sparringspartner*in und Berater*in für Entscheidungsträger*innen. Gleichzeitig empfehlen wir, Mitarbeiter*innen in Veränderungsprozesse einzubeziehen. So können Widerstände erkannt und in produktive Energie verwandelt werden.

Beispiel aus unserer Praxis

Der Kunde:
ein Jugendhilfeträger mit etwa 60 Mitarbeiter*innen

Ziele:

Defizite bei der Gestaltung der Hilfeprozesse beheben
Strukturen und Abläufe optimieren
Weiterentwicklung der Trägerphilosophie
In einer sich rasch ändernden Jugendhilfe-Landschaft zukunftsfähig bleiben

Startschuss:
In einem ersten Schritt wurden mit den Geschäftsführer*innen und je zwei Delegierten aus den Teams die Problembereiche herausgearbeitet. Anschließend wurde das weitere Vorgehen vereinbart:

Zwei Kernprozesse werden komplett überarbeitet.
Die Steuerung und Kontrolle der Kernprozesse wird in den Teams über Leitung organisiert. Die Leitung wird – kriteriengeleitet – aus den Teams gewählt.
Funktionen von Leitung und Fachkraft werden genau beschrieben.
Die Teamleitungen erhalten Unterstützung durch ein Coaching.
Feedbackschleifen in den Teams und zwischen den Teams werden etabliert.
Den Teams erhalten supervisorische Unterstützung, damit Spannungen thematisiert und abgebaut werden können.

Vorgehen:

Zwei Workshops zur Überarbeitung der Kernprozesse mit Follow up
Ein Workshop mit jedem Team zum Thema Teamleitung
Begleitende Coachings der drei Teamleitungen
Vierteljährliche Feedbackworkshops in jedem Team und halbjährlich mit allen Mitarbeiter*innen

Zeitlicher Rahmen:
Der Veränderungsprozess lief über zwei Jahre.

Ergebnis:

Es wurde deutlich, dass grundlegende Veränderungen Zeit brauchen. Besonders die Etablierung der neuen Rolle der Teamleitungen verlief nicht immer ganz reibungslos.
Hilfreich war die begleitende Teamsupervision, in deren Rahmen Spannungen konstruktiv angesprochen werden konnten.
Durch die regelmäßigen Feedbackschleifen hatten die Teams einen guten Blick auf die Wirkung der Veränderungen und konnten zeitnah Anpassungen vornehmen.

Führungsleitbildentwicklung

Das Führungsleitbild definiert die Werte und Verhaltensnormen, die den Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen bestimmen. Oft geben Ergebnisse von Mitarbeiter*innenbefragungen, mangelnde Mitarbeiter*innenzufriedenheit oder Marktveränderungen Anlass für den Wunsch nach einem gültigen Maßstab für das Handeln von Führungskräften. Ein solches Führungsleitbild ergänzt mit seiner Orientierung nach innen auf sinnvolle Weise das nach außen gerichtete Unternehmensleitbild.

Für Mitarbeiter*innen wird transparent, welchen Anspruch das Unternehmen an seine Führungskräfte stellt und was man als Mitarbeiter*in im Umgang mit „seiner“ Führungskraft erwartet darf. Damit stellt ein Führungsleitbild auch im Konfliktfall Kriterien zur Verfügung, an denen sich die Beteiligten orientieren können.

Ziele und Nutzen:

Mehr Transparenz: Unternehmen mit einem Führungsleitbild schaffen Klarheit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Bezug auf den Umgang miteinander.
Einheitlichkeit: Das Führungsverhalten wird auch auf unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen angeglichen und stärker am Unternehmensleitbild ausgerichtet.
Entwicklung: Die Kompetenzen von Führungskräften werden auf eine Wertebasis gestellt.

Vorgehen:

In die Leitbildentwicklung sollten alle Hierarchieebenen einbezogen werden, und die Erarbeitung eines wertebasierten Leitbildes sollte von der obersten Leitung glaubhaft gewollt sein.
Durch verschiedene Methoden (Befragung, Workshops, Interviews, etc.) werden in einem ersten Schritt Stichpunkte gesammelt, die das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit von Führung und Mitarbeiter*innen beschreiben.
Diese Stichpunkte werden priorisiert, dann werden klare, konkrete Leitsätze gebildet.
Aus den verschiedenen Leitsätzen werden vier oder fünf priorisiert und von allen Beteiligten im Unternehmen verabschiedet.
In regelmäßigen Abständen wird evaluiert, ob das Führungsleitbild gelebt wird und ob es eventuell einer Überarbeitung bedarf.